各位领导、各位嘉宾，大家下午好！我们说的这个是后市场的连锁，连锁在现在以修配为主的后市场当中应该起到什么样的地位和作用？咱们后市场比起汽车的前市场其实是有一个欠发育的市场，拖了整个汽车产业的后腿。特别是最近两年有很多跨界互联网人士都过来说你们这个产业做得太烂，太多痛点，我们来颠覆你们。所以如果产业是成长、发育再走向衰落，那你可以再颠覆，但是我们现在还没发育呢，你再颠覆的话，不就是扼杀在摇篮里了吗

　　所以对于汽车后市场来说，它后面我们看到在线下的网络应该会是如何，在前面几位领导都已经讲过市场的容量、品类等等，后市场在后面做存量汽车业务来说，绝对会是有非常大的前景。所以我们在之前没有发育好，这是什么原因？原因应该是众多的，不一一赘述，但是在后面我们其实已经到了一个转变的关口，这个转变的关口来自几个东西。

　　第一是像孟处长已经花了比较大的篇幅在我们看的左边行业的产业政策方面给我们打开了一个非常大的窗口，所以产业的一个能够开放给更公平、更市场化的竞争已经在政策的层面上给我们铺了一个基石。然后现在来说，我们说移动互联网，其实是互联网、云计算跟我们所说的大数据，这个恰恰要解决我们在后市场当中碰到的一个非常大的痛点，比如汽车的技术公开、汽车修理者健康档案的电子化文档以及我们大量的海量的数据，配件、车型等等数据都需要经过互联网解决。

　　更重要的是我们的车主都已经在互联网上，所以我们说我们是通过互联网来升级我们欠发达的这样一个产业，最后一个在最右边，之所以说将来是一个品牌连锁世界，因为从我们刚才看到的数字来说，我们有46万家汽车修配企业，有1.5亿台汽车拥有量，而美国有多少保有量？去年是2.53亿。所以基本上比我们多80%。但是美国有多少家汽车修配企业？除了4S店之外，他们有17万家。17万比46万，这是中国跟美国市场的差距，这个差距代表了这样一个产业的极度碎片化，代表我们的效率比发达市场有很大的一个缺失，代表了我们所谓的连锁化、集约化是将来我们这个市场发展的一个趋势。

　　再说说我们的企业，我们来自米其林驰加，其实米其林大家都知道是一个做轮胎的企业，驰加是旗下一个汽车服务品牌。我们是以轮胎机油、制动、快修、保养等一系列基本服务为主。米其林之所以要做这样一些东西，本身不是核心的业务，套用现在的话来说就是互联网思维，第一就是用户思维。其实我们看到，对于轮胎车主来说轮胎更换频率是两三年一次，在这其中有大量其他的汽车保养的需求，这是缺乏一个很好的服务的提供者的，所以我们用驰加零售品牌切入了这样一个市场，希望通过给到我们的加盟商提供从轮胎保养、快修等一系列的支持，使得他们能够抓住这部分车主的保养需求。我们现在全国已经到了1250家的加盟门店。

　　还有一个数字，在国内，每装出去25条轮胎就有一条在驰加网络内实现，包括米其林品牌和我们业务商的品牌。

　　我们知道，如果连锁的开拓是未来的趋势，那么门店复制是否等于CTRL+C和CTRL+V？中国有部分门店开始开设分店或三四家店，做到多店经营，到后面有的尝试跨地域、跨市、跨省的发展，成为网络经营，这对于经营者来说会带来一个什么样的挑战？其实你的店数越多，在一条曲线上复杂度必然会提升。

　　对于很多所谓的多门店的运营者来说，很多是两家门店。为什么是两家？因为是夫妻店，然后儿子还没长大，所以第三家开不了。所以基本上就意味着你如果是涉及到多店的话就涉及到财务管控的复杂度，你的配件和产品送到一个店和多个店复杂程度完全不同，有可能每个单店都要进行采购、配件等机制，还有人才方面的挑战。除非你有更多的家人或者是亲密的朋友，不然开多店的时候会遇到很大问题。

　　同时随着店数的增加，你的控制力是下降的。你对于特别是跨区域的门店，一定是要让店长帮你管，而店长是否会把你所有的管控要点都能够执行到位，这是不一定的。所以我们现在面临的一个问题，在中国市场基于一个行业的配件供应的混乱状况，基于我们整个汽车技术数据的不透明，基于我们本身的一个人才供给的问题，所以限制了我们多店的开拓。所以，要做到这一点，只能够做两件事。

　　第一是降低复杂度，要通过系统性的东西或者流程性的东西、标准化的东西把这样一个多店开拓的复杂度降低。

　　第二当然是你的管控力度要提升，比方说现在我们有多少维修企业在整个自己的门店内能够用ERP，有多少是能够通过有效的供应链把我们的配件供给我所有的门店，所有都可以帮助我们提升控制力，降低复杂度，开拓更多的门店。特别是我们的跨地域门店的开拓，没有了我们的控制力上升跟复杂度下降，跨地域基本上不可能。

　　所以虽然我们有46万家的门店，我们的汽车修配企业，大家可以的话真的能够数出来，能够跨区域生存的屈指可数。

　　其实来说，我们46万个老板其实基本上都是从单店经营出来的，他们对于维修技术、车辆的机械、客户接待都有一套，不然他们就会被淘汰。但是，这个更多的称为门店管理的一个数，怎么样管理一个单店。而如果我们到了一个网络跨区域的发展，我们更多的是要看我们能否用一个从术到道来控制这个东西。

　　如果要做到特许连锁门店的一个拓展，必须要有几个东西：致胜业务模式、一致的质量把控、完善的后台体系、可持续的人才团队和文化价值的融合，如果这几点不具备，我建议大家不要往这样一个更多的门店开拓。

　　简单来说，致胜模式，为什么一定是研究出你的一个经营的模式才做复制，一个正数×门店数是一个整数，如果是负数，乘越大负数越大。所以以我们的例子来定义，在驰加我们的业务应该放什么样的业务模式，能够满足到我们加盟商盈利的需求。

　　一致的质量把控，这是非常显而易见的。我们是否能够把你的门店上面尽量多的操作和运营能够标准化，我知道对于我们汽车服务产业来说这是一个非常难的事情，因为你修的是一个万国车，怎么样把本身每辆车的两万多个零配件标准化，但是我们要用现在的一个系统和我们对于质量管控的机制把所有的运营和操作最大限度的进行标准化。

　　后台体系，因为门店数量多了，不是每个门店都有自己的体系的共用体系，包括在车主端的体系，零售体验和CRM管理体系，在支持端的体系和集采的体系到最后驱动的是数据化和信息化。

　　我们说了很多线上的引流或导流，但是我们发现以我们自己门店经验来说，有一些导流平台的车流很难留下来的，因为他们追求的不是一个体验而是一个价格。

　　另外如果在店内体验能够充分给，来三次良好的体验就意味着他不搬走不卖车，这个客户就是你的了。

　　后台体系也包括在线上线下的布局，不展开说了。

　　运营方面支持体系，各种系统，定价、供应商管理、现金管理这一些流程，集采的一个供应，我们说这个应该是整个行业的一个痛点，在配件方面在水总那边有多、快、好、准、省几个字。而对于我们来说，连锁的和突破必须和后面的供应链紧密相关，如果我们在国内市场上看到了成功的B2B供应链的提供者，那离全国布局的领先网络的日子就不会远。

　　人员是显而易见的，但其实我们也非常了解，这个汽车修配行业过来干活的一般都是苦孩子，在社会层次当中比较低，所以这部分人员在修你们价值二十三十几万的车，还是负责你们安全的，所以这部分人如何能够提升他们的技能和凝聚力，给到这些孩子一个发展的空间，是在我们一个发展的蓝图当中一个至关重要的地位，是能够给我们制造不停的新鲜血液的部队

　　最后一点，放到金字塔的塔尖，企业的竞争在于文化。苏宁做云商肯定做不过京东，因为它没有互联网的文化。所以我们其实也是一样的，我们是这样一个企业，我们注重什么东西？我们把自己门店应该做的、必须做的、能做的事情做到极致，等别人来对接你，这是我们的一个文化。把这样的一个零售文化做到极致的时候，其实你的竞争力会是无形增加很多的。

　　所以，大道至简，现在的数据化、互联网、O2O有很多的术，我们要明白究竟有哪些层面制约了我们的发展，如何跨过这些障碍。 

　　版权声明：本文版权为中国汽车工业信息网所有，转载请注明出处。