国美互联网生态（分享）科技公司汽车事业部副总经理 杨天宇

　　今天我给大家分享一下在汽车产业链的流通环节自己一些看法和企业将来做的事。

　　今天我要讲的主题是“新零售、新渠道”，和今天会议主题“新理念、新业态”十分呼应，所以今天我给大家介绍一下，如何建设一个开放式产业链的汽车流通，先讲一讲汽车流通行业发展趋势。从2015年到2016年整个中国汽车销量处于非常快的增长时期，实际上汽车是一个非常特殊的产品，也是非常特殊的一个行业，它和其他快销品完全有了天然的区别。
首先第一个是行业高成长型。汽车行业在11年期间整个规模成长6倍，目前市场保有量小于两亿量，千人拥有辆是120辆每千人，在国外平均水平则是400辆每千人，这实际上是有非常大的增长空间。

　　对于汽车电商来说机会是前所未有的，政府主导反垄断，汽车主机厂创新，O20落地都是我们看到的状态，包括用户整个消费行为快速向线上转移，这是几十年一遇的大机会。

　　第三属性是绝无仅有，具有标准化生产，高单价、易追踪、高渠道流通、高市场曝光是其他产品不具备的。对于一个看中现金流的电商行业有非常大的诱惑。第四点路径是独一无二的，不能盲目去中间化，一定是经销商的痛点将资源打破现有O2O壁垒，实现教育落地，才能实现真正的产业链生态。

　　我们看一下整个流通行业里面的各个板块数据，在中国实际上我们整个销售额在2016年达到13.99万亿，这个数字包括了新车批售、新手零售，新车零售金融，二手车和后市场所有的板块之和，所以汽车是一个十万辆级的行业。我们看一下汽车电商的格局和净化，其实汽车电商最开始的时候，在汽车之家是一个媒体形态存在的，最开始是一个卖广告的体系，在卖广告的时候发现，在广告的效果评估比较难的情况下，他们转入到一个卖线索的过程，但是由于在前几年，整个的供需关系的改变，导致线索质量明显的不能够满足主机厂和车厂要求时候，他们开始转为卖车，这是汽车电商发展到今天大的迁移过程，接下来详细讲一下是怎么变化的。

　　首先是汽车电商0.0时代，汽车电商0.0时代是商家后台，也就是最开始的销售线索的升级，用户通过线上平台，由经销商后台然后进行展示，然后提供给传统经销商。之后进入1.0时代，进入一个线上商城的时代，用户在线上商城不光是留下自己的销售线索，还留下一部分定金，在线上留下这部分定金变成增强销售线索，这个销售线索转化率明显的提高。

　　当主机厂、车厂并不满足完全光是一个销售线索，哪怕是定金的销售线索的时候，也就是最开始国美之前来自于华晨汽车主机厂，之后做了销售经销商的模式，将他们变成真正的经销商，把车企库存变成电商平台库存，他们成为了线上商城和综合性经销商合二为一的体系，也就是后来的汽车之家的厂商，包括现在也在市场上出现的垂直品牌商城，包括国美汽车都是做的现代体系。

　　但是我们发现实际上是有一定的缺点，缺点是我们没有办法在线下实现自己完全可控的成交环节，在这个过程中进入汽车电商3.0时代，也就是赋能平台，我们将体系向上转移，我们不光是进行集客，也不光是进行成交，但是我们在零售领域的线下环节，还是交给现有经销商线下来做，线上我们作为一个平台的同时，我们还承载着一个工业链管理的智能，其实我们还有一个最后一个梦想，这个梦想是汽车电商一个完整形态，希望能够成为汽车行业的另外一个汽车主机厂销售公司，我们成为一个虚拟的主机厂的业态，我们并不是定位一个或者多个经销商，而是定位汽车主机场开放式渠道的管理者，也就是我们的新的销售公司、互联网销售公司。

　　我们看一下在这个体制下，可以看到实际上我们在整个业态中有三个玩家，第一个玩家是主机厂，第二个是经销商，第三个是汽车电商。汽车主机厂有一定的空点，大部分存在产能过剩、销售不足的状况，很多的主机厂面临库存压力大，成本压力大，资金压力大，所以汽车主机厂整个销售体系也需要一定的转型，我们给主机厂销售体系转型方案是汽车主机厂来管理现有的4S店体系，而电商公司来管理综合性的渠道，同时也肩负着计划和市场的智能。

　　其实经销商一样有痛点，包括现有的4S店体系和综合性经销商体系，他们痛点实际上是一致的，最大的痛点是车源和政策，4S店的车源和政策相对单一，开放式的综合性经销商，他们完全依赖4S店，车源政策实际上是并不公平的一个状态，同时紧跟着金融服务4S店是可以享受到银行的优惠政策，但是综合性经销商是没有办法达到金融知识，包括销售线索和平台引流，渠道分销和仓储物流体系并没有很公平的应用到现有渠道体系里面去，汽车经销商需要更好的商务政策和更多的精准服务获取自己的利润。

　　因为汽车电商是一个新生产物，现在定位并不是特别精准，所以汽车电商目前状态是：第一拿不到非常优质的车源，同时在线下很难去落地，第三由于掌握不了定价和溢价的能力，所以很难去盈利。

　　由于说需要B2B模式落地，很难去覆盖全国，同时也达不到规模，这是汽车电商目前存在的痛点。

　　我们汽车经销商之间互相绑架，但是互相需要，汽车主机厂之间互相有需求，但是互相还害怕。从左到右依次是汽车电商和汽车经销商，汽车主机厂把自己的所有库存压到汽车现有4S店体系内，汽车电商掌握一定的销售能力，寻求这种支持的时候，却遭到了很多拒绝，这是中国汽车电商目前的现状。我们看一下市场环境，我们会发现从2011年到2016年整个一级到六级增速，全国市场数据相对宏观，在2011年的时候一二三级市场增速非常庞大，尤其三级市场和四级市场达到13%和10%，也就是三线和四线城市，但是2016年的时候，一级市场的增速已经下降1%，也就是一级市场增速已经剧烈放缓，四五六级市场整体销量增速已经达到16%-18%的数字，市场在下沉，用户在下沉，所以我们看到未来乘用车主要消费群体将会集中在二网云集3-6线城市，3-6线城市，4S店模式成本是很难摊销成本，所以我们重点是要为汽车二网，也就是综合汽车进行服务，我们需要强大的上游平台，拿到品牌授权，拿到车型，拿到真正的供应链融资能力，这就是我们现在国美电商平台一个定位。

　　我们看一下2017年，2017年7月1日销售新的政策改革，这个改革为我们带来什么呢？新的经销商实际上会在新的管理办法中诞生。首先取消品牌授权，第二取消了最低价格限制，第三取消了区域销售限制，第四取消了配件指定供应，第五取消主机厂授权限制，第六取消单一品牌销售限制，第七取消售后限制。在封闭体系下运作都被打破了，我们应该看到新经销商的诞生，这个新经销商的诞生会打开新的锁，新经销商特点多品牌汽车mall将兴起，第二汽车电商将在线上掀起价格战。第三类似国美、苏宁的汽车连锁渠道即将崛起。第四博世这样的新服务商能够解构4S店服务体系。第五汽车MALL、汽车电商、汽车连锁渠道，后市场连锁将会部分取代4S店模式。

　　我们基于这个定位怎么做呢？我们作为一个平台方，首先在上游资源上会整合并且从中筛选出优质的汽车整车品牌，优质的车型，包括线上一定的优质流量平台还有金融服务，包括仓储服务，还通过线上和线下模式进行引流，包括整合的售后服务，将这些资源整合之后，灌输给渠道，包括现有4S经销店体系以及现有的一部分汽车经销公司，这是我们对整个平台的定位。

　　这个定位将转化成一个产品，这个产品在互联网里面是BSbC的问题，最左面的B是主机厂，中间S是平台上，小b是类似线下体系，最后一个C是用户。

　　在这个平台里面会看到，我们有一些主机厂和我们合作过程中提供一些滞销车型，有一些提供自己的主销车型，还有一些库存车型。这个过程当中我们通过平台是线下一些渠道，这些渠道也分三六九等，有一些是普通服务，还有一些优质服务，用户会通过这样的平台数据规口功能，找到我们能够提供优质服务的车商，然后通过车商，车商通过平台找到推送我们的主销车型，或者更热销车型的汽车主机厂，我们通过这种平台模式，实现了整个系统自升级的状态，在我们平台上车源也好，还是产品也好，还是服务也好都会进入一个良性循环的状态。

　　车源搭建的模型是这样的，首先汽车集团会有一定的转型，这个会在汽车销售领域有一个新的突破，就是传统的汽车集团拥有的是汽车销售公司，这个销售公司管理的是授权的4S店的体系，同时还有一个是互联网公司，这个汽车互联网公司承载着是综合性经销商的体系管理，而汽车互联网公司是多个可以进行。同时我们还希望在产品上有一些更新的改变和变化，比如说我们在产品上以金融的方式进行包装，同时我们可以设计，我们承诺的是用户的终身用油，我们还有车联网绑定现在整车产品中去，然后进行与4S店现有产品的区隔。

　　我再介绍一下国美现在的状态和体量，目前截止2017国美电器拥有1700家电气门店，将会成为我们整体交车、服务、或者是引流的终端，同时专业的事情还是由专业人来做，我们会将打造一个全国将近五千家门店的汽车销售合售后的体系，由五家门店承载汽车零售流通环节。

　　同时我们还会做出我们自己金融产品，在资产端和资金端做一个开放式的平台，在个人产品中推出融资租赁、零售信贷、车辆抵押贷款的产品。

　　在资源配置端我们不光整合整车资源，我们还要整合金融、仓储物流多元化的产品。这实际上就是整个汽车生态圈的版图，这个版图是多家公司一起协作，使汽车生态圈变得越来越美好，我们的国美定位仍然是生态圈中做汽车流通环节的公司，我们国美做这个也为汽车主机厂提供三个承诺，也是最关注的三个问题。

　　第一我们有责任维护车企的品牌形象，第二我们有义务保护汽车车企现有的优质渠道体系，第三我们有能力为用户提供更好的零售和服务的场景，今天我的介绍就到这！