金军：中国汽车企业走出去和国际化运营
2013-09-11 15:41:49 来源: 中国汽车工业信息网
大家下午好！今天我在这里演讲主题中国企业走出去和国际化运营。首先，刚才听了支司长和武处长的讲话，我觉得感触很多，而且我们有很多的同感，因为我们作为一家国际化的中介机构，其实在过去的五到六年帮助非常多的中国企业考虑走出去话题，我觉得同感里面可能有两点是我们觉得最有感触的，第一点就是中国企业走出去前景广阔；第二点与此同时我们考虑更多的是中国企业如果要考虑成功的走出去乃至实现国际化运营成为一家跨国性的企业更多的要考虑充分准备的工作。
因此，我今天发言的主题分为两部分：第一部分就全球的汽车市场趋势以及国际市场的机会做一个简单的探讨；第二部分更多会讲几个要点，在过去走出去历程当中中国企业会考虑的一些问题以及未来如果要加快中国企业走出去这个步伐可能考虑的几个要点。
第一点，简单介绍一下全球市场的格局以及对于全球市场的视角。如果我们来看2013年全球市场觉得可以用四个主要方面来归纳，第一方面如果去看发达市场、欧盟市场，欧盟市场2013年持续下滑，第一、第二季度仍然处于下滑趋势，但是对整个欧盟市场我们会发现第三季度欧盟市场下滑速度逐渐下降，我们相信整个2013年将是触底期，2013年以后欧盟市场会面临触底反弹的过程，当然触底反弹过程还需要很长时间使欧盟恢复增长，还需要一个时间，但是2013年毋庸置疑会是整个欧盟市场触底反弹期。
第二方面看最成熟的美国市场，美国市场强劲反弹是有持续性的，2013年开始美国的新车销售和美国的生产量达到了强劲增长。这一点上可以看到整个美国市场的持续性。
第三方面是发达亚太地区，包括日韩，澳大利亚市场来看很多工厂将被关闭，整个日韩的本土企业也面临相当大的挑战，因此更多的日本企业也把他们的重心放在走出去。
第四方面就是行业联盟合作，联盟合作的最主要的目的是帮助企业进行更好的开发，顺应市场的趋势，同时降低成本。
在这个基础上谈一个产能过剩话题，这个话题在中国汽车产业提了很久，根据未来数据统计，会发现全球市场可能也会面临整个产能过剩的话题，根据全球汽车研究院的预计，到2019年整个全球市场的产量可能会达到1.05亿辆，但与此同时整个全球市场它的一个产能将更加快的增长，预期到2019年全球产能过剩问题将凸显，产能过剩将达到2550万辆，因此产能过剩将是一个全球的一个话题。
那么，在这个基础上，我们会发现在产能过剩的问题上，其实很大程度上要消化吸收这些产能会依靠整个新兴市场对于全球市场的贡献。如果我们来看全球新兴市场的产量和产能的预期会发现非常有意思，2011年可能是一个关键的分界点，从2011年开始，全球新兴市场的生产量以及我们所做的组装量开始超越发达国家，而且未来这个趋势将越来越明显。
在此基础上，如果我们去分析从2001年-2019年过去和未来20年间，如果我们看这20年间整个汽车市场的增长贡献我们会发现一个非常有趣的数字，在100%的贡献当中我们会发现其中的77.1%是来自于发展中的亚太国家，里面毋庸置疑最大的驱动力是中国，贡献50.4%，与此同时另外一个发展中的亚太国家印度贡献10.5%，除了这些国家之外，剩余增长贡献来自于南美、东欧、北美以及欧盟也包括中东及非洲，可能那些发达的亚太国家包括澳大利亚和日韩他们对于整体增长贡献是为负值，他们整体市场是属于下降趋势。
（PPT）这张图很好的告诉我们如果我们看过去更重要是未来的世界汽车市场的增长机会，那么毋庸置疑中国和新兴亚太地区一定是最大的增长点，但与此同时我们可能要更多的去关注南美、东欧包括俄罗斯这些市场，因为这些市场在未来的增长潜力是非常有预期的。这点对于我们整个中国企业走出去可能会有很大的启迪，我们中国企业走出去像刚才各位领导讲的从出口散件到组装到未来的建厂到未来的本土化经营，我们到底考虑哪些作为我们的重点市场，哪些作为重点投资区域这点对我们是非常有借鉴意义。对于全球研究来讲，我们认为最重点的区域可能会来自于南美和东欧，这是我们将来关注的重点区域。
刚才，我们对全球的汽车市场过去和未来做简要回顾，下面我们想就谈几个我们在过去以及目前所遇到的一些主要问题以及中国企业走出去的时候可能会考虑的一些主要的要点。中国企业走出去把它分成两种形式，第一种就是海外并购；第二种是海外投资。以上两种形式目的、方法以及目前的做法应该来讲区别是相当大的，对于整体海外并购来讲目前中国企业更多的是希望能够获取品牌、技术、产品乃至于海外的市场，但更重要是说我们希望能够把这些技术、产品为我们所用，增加我们在中国乃至全球的竞争力。因此，使用海外并购这种方式目标市场更多是来自于欧美的发达市场，包括欧盟、北美以及大洋洲。
与此同时，中国企业在考虑海外并购的时候更多考虑海外投资将聚焦于更多新兴市场，新兴市场包括南美、非洲、东欧、东南亚，考虑方式有出口、授权生产、当地设厂不同阶段的模式。针对两种发展方向来看都会面临一定的挑战，这里归纳一下在海外并购以及在海外投资这两个方面我们将面临不同的挑战，但有趣的是我们要说到的是如果在考虑海外投资走出去乃至未来国际化运营当中我们会发现这一系列挑战当中我们有三个共同点，这三个共同点是对于中国企业走出去特别是对于中国企业将来要考虑在海外国际化运营和持续化发展当中觉得是三个很重要的前提条件和准备是我们需要考虑的。这三点：第一要考虑如果走出去用怎样的平台走出去，怎样去建立很好的投资融资平台以及未来去海外发展的区域中心；第二要考虑如果走出去如何设立好的管控体系和人才体系，到底怎样去管理海外业务，人才哪里来，如何更有效管理；第三要考虑非常关键的一点如何进行本土化的经营，因为如果要去看一个企业在当地进行一个持续化的运营，如果我们从换位思考角度来讲，我们考虑更多的是怎样让当地政府、竞争对手、消费者可以考虑到我们是本土化的企业而不是只是一个外来企业我们在当地想获得短期利益，如何实现本地化经营对于我们持续性的发展是有非常好的借鉴作用的。
下面，我们就把以上三点与各位简要说一下。
第一点，考虑去海外投资到底建立怎样一个平台去海外投资。这个平台里面我们考虑第一个要点就是采用怎样一种投资形式，投资形式简单来讲我们有直接控股型和间接控股型两种，纵观目前中国企业到海外考虑的更多是直接控股型简单讲就是中国企业直接去投资于海外，如果我们去回顾国际化先进企业他们在海外的业务做的当中其实要考虑是否要在海外设立一个海外控股平台，因为海外投资其实会牵扯到相当多的投资收益问题、税收问题、管控问题以及风险规避问题，这些问题很大程度上会通过海外控股平台帮我们实现，因此在我们考虑海外投资海外发展的时候，可能考虑第一个问题就是我们是否要建立一个海外平台，这个海外平台将成为我们未来投资的一个基础。
第二点，考虑海外投资牵扯到很多的资金的投入。随着在当地建厂本地化运作投入很多钱做这个事情，资金如何来？传统的方式就是海外投资很多钱都是通过一个股本的注资方式，投入股本把拿来的股本在当地进行运营，中国公司得到的汇报就是支付利息，同时强调我们的融资方式可能是多元化的，更多的要去考虑一些股东贷款的一些方式，这些方式上所建立的是更灵活的联系，通过贷款形式、通过利息支付的形式更好解决融资的方式，要考虑融资解决的问题不单单是企业在当地初步建厂投资问题，更多考虑是后续发展问题，后续发展问题更多可以通过股东贷款以及当地贷款更好的方式去解决。
第三点，如果我们在考虑海外平台建设可以考虑用海外平台帮助我们通过跨境关联交易更好优化利润分配以保证企业在进行海外运作当中取得更好的利润，这里就是讲到的要考虑筹划，当我们建立一个海外平台可以通过筹划方式更好实现利润分配帮助企业达到利润最大化。
接下来一点也是目前考虑并不多的就是知识产权问题，因为知识产权问题其实是跨国企业在历史发展当中可持续的一个非常非常关键的问题，我们怎么去投入、研发、获得知识产权，更重要是知识产权怎样可以可好用于国内的发展，这里面要考虑知识产权，知识产权应该放在哪里，如何获得最大利益，未来获得利益如何进行考量。这里给的一个案例就是如果要考虑建立一个海外投融资平台以及一个区域中心，我们要考虑就是第一是否要设立一个好的离岸运营中心，帮助我们去建立离岸运作；第二是如果考虑大领域市场比如南美市场要设立一个区域运营中心，这个运营中心帮我们更好筹划在这个区域内的运作，帮助我们更好的去解决物流、资金流以及当地客户关系，有这样的区域运营中心和离岸中心整个海外业务就可以理顺。
下面讲的一点就是如果要实行整个海外运营要考虑人才和管控政策，我们相信中国企业目前在经营的是出口型和国际型的阶段当中，如果对于我们来讲更好应对出口型和国际型企业阶段挑战，人将是我们考虑很大的问题。
回顾中国企业目前在国外的一个管理方式，国际上有三种做法就是直管型全面管理、监管型战略管理和顾问型财务管理方式，对于我们来讲由于海外经营欠缺以及资源限制目前可能采用更多的是初步的财务管理型模式，也就是当我们在拥有这些海外投资、海外经营的时候更多考虑会管这些企业的关键方面，譬如财务管理、风险管理，但是对整个企业的经营管理在当地经销商的管理以及业务管理上管理的经验还是不足的。
我们采用的方式是常驻人员方式以及项目团队的结合，常驻人员管的是当地的总体战略发展方向以及对中国企业要管的关键模式包括财务上的、包括战略上的。同时，会通过项目的团队对当地的经营管理进行一定的监督。对于我们来讲，我们的建议是说这种模式目前还是一种非常好的可以借鉴的模式，但是这个模式下要牵扯的战略问题是说对于我们常驻人员考虑问题是到底我们应该管什么？到底什么应该留在当地的本土化经营？同时，如何去培养本土化的人。如果我们看国际化经营的话，其实绝大部分的跨国公司他们采用的都是当地的本土化人才，对本土化人才进行培养。
整个项目团队要考虑的问题就是如何把中国的文化、中国的运营模式与当地的特色进行结合，同时不断去进行学习提高。因为我们不但要发扬、培养本土化人才，与此同时对于我们中国企业来讲能够熟悉国际化经营人才同样也是稀缺的，通过在一些先期项目上的培养、结合、学习，这些先进人才能够帮助我们在不同区域更好地去开拓我们的国际化运营，这也是我们需要考虑的一个问题，所以人才培养是双向的，第一要考虑如何去发挥本土化的优势，第二打造团队帮助我们更好经营国际化主体。
最后一点我们讲很多本地化运营，本地化运营包括什么方面？如果讲本地化运营突出两个特色。第一是硬性要求，我们是否可以设计出适应当地的产品，我们当地是否有足够的研发、是否有适应当地的生产、采购，是否建立自己的网络乃至是否有自己好的汽车金融体系进行配合这是硬性要求；第二点是我们可能考虑软性要求，也就是说我们是否有适合当地的发展战略，是否培育起了适合当地的企业文化，是否让当地的人员觉得我们是一家本土化企业，是否已经适应当地的工会的要求，我们有没有建立起一个有当地人才的管理团队，乃至承担当地的社会责任这一点对我们本土化运营要考虑更多的一点。因此，我们觉得只有把这些软性要求和硬性要求进行充分的结合，我们才能够真正的实现国际化运营的目标。
以上就是我的发言，主要是一些经验分享，如果有不妥之处请各位批评指正，谢谢！