石建辉：“走向全球”——中国零部件企业全球化实践

2013-09-11 16:20:31　来源: 中国汽车工业信息网

 我们现在还没想清楚到底怎么样走向全球，因为我们研究了零部件企业，他们都是根据市场来布局的。因此，我们今天尝试到这里讲讲看，我们作为一个小的零部件企业是做车身外饰，我们希望让车更美、更轻、更强。

因为中国市场让我们拥有了全球各个汽车厂的客户，这个客户也让我们有机会跟着他们走向全球。

到目前为止，我们在海外有三家设计销售公司，有六家工厂，同样也有九家合作伙伴让我们进行全球的更好的布局。

这是MINTH今年销售，大概15%的营收来自于在海外制造，33%来自于海外，目前我们有15%的员工在海外，目前的精英决策层50%来自于海外，在中国工作，资金的话59%来自于海外，因为我们希望用海外资金做全球性的布局。在海外当地的部分，我们高管团队大概90%是当地化的，整个销售额比重94%来自于跨国车企，这是我们MINTH在走全球化的现有的数据。

为什么MINTH要走这样的道路？因为人民币升值的问题，还有中国车市放缓增长的状况，以及从长期来讲中国陷入价格战的状况，让我们觉得生存面临着压力。同时作为汽车零部件企业要发展，需要引进新的技术和人才，让我们从整体上形成更大的规模经济。当时从长远角度来看，中国的汽车企业总有一天会走向全球，作为零部件企业我们先走走看，看是不是有这个机会。同样也是希望实现我们的愿景，让车子更轻、更美、更强。

对MINTH来讲，因为中国的市场让我们有机会走向全球，因为让MINTH拥有了全球的客户，同时我们在香港上市的MINTH有更充裕的资金，我们在全球初步建立了全球网络。同样中国的低成本制造以及低成本的研发，让我们有机会把中国制造以及中国“智”造输出到海外。

从目前来看，我们觉得要成为全球在细分领域的市场地位，我们觉得是时间上的问题。但是如果真的要在全球汽车零部件领域成为一个大的企业，我们需要时间，成为全球500强的门槛大概在100亿左右。我们对汽车零部件企业国际化衡量指标有五个，营收50%来自于海外，第二个能够在全球实现我们的全球性布局，第三个组织团队让我们有30%的董事会成员和精英团队全部来自于海外，另外我们的应急能够全部来自海外，同时能够形成全球化的文化融合。

2003年，MINTH将产品卖到海外去，到2007年我们在美国收购第一家企业，到泰国、墨西哥、德国，我们陆续开展了六家制造企业，同时在美国、德国设立了三家制造公司，实现了销售、制造一体化的网络。或许我们还有全球化2.0，希望我们的全球海外布局能够在巴西、俄罗斯、印度、印度尼西亚等东欧国家，能够把我们的全球性主要的汽车生产区域以及成长市场，完全我们新兴的布局。

到目前为止我们采取了三个方式，刚才金军先生讲了，我们是2007年在美国收购了，和日本企业一起收购了，今年在德国收购了一家企业，另外我们合资是在泰国跟当地的企业合资的，在墨西哥跟日本的一家企业合资的，我们也独资的全资在墨西哥设立了第二家工厂，泰国设立了第二家工厂。尽可能根据自身的能力状况和当地的市场环境，采取不同的经营方式。

我们认为走全球化有几个重要的进程，第一个需要跟全球的客户建立全球的联盟关系；第二，需要在全球完善研发制造和合作的国际化布局；第三，我们需要培养国际化实业的管理团队；第四，形成国际型公司的管理机制和流程；第五，希望在企业文化里面融入开放以及包容的企业文化。

当然我们走了这么多年，吃了很多苦头，交了很多学费，因为我们在这个领域里是没有标杆的，所以我们觉得有时候收购的时候，不要看到价格便宜就买，总是要吃苦头的，当时2007年我们买了美国公司，就感觉到这不是我们想干的。我们当时想到觉得很幼稚，现在慢慢的成熟了，比如我们这次在欧洲收购的相对比较轻松，团队的组建也比较轻松。定外我们团队的组建，很多中国人想出去尝试了就有机会，但是更重要的一点，我们怎么样做团队的组建，特别是跨国文化团队的组建，说实在的，目前我还没有想清楚，所以说我自己跑到德国待了两年，了解一下海外到底怎么进行，到底怎么跟当地的团队进行融合，了解当地的政府、当地的企业到底怎么生存，这需要我们作为中国企业还需要走一个比较漫长的路。

关键的一点，对于我们来讲全球化的过程还是挑战非常大的，首先是我们在中国的管理团队怎么样去提高我们的国际化视野，因为我们现在8千个人里面，1千个人来自于海外，怎么跟中国的文化进行融合。还有一个同样很重要的，我们怎么样建立一个管理机制，如果这个机制没有建立好的话，从中国管理全球还是很困难的。我们刚刚开始走，还是小孩子，走的不是很稳健，但是我们希望在全球里面能够形成一个团队，形成一个跨文化融合的组织，让我们中国企业有机会走出去，能够为后面中国汽车企业走出去做一个铺垫，谢谢各位！